В 2020 году мы стали участниками самого масштабного HR-эксперимента: миллионы работающих людей по всему миру перешли в онлайн-режим, или попросту на удаленку. Этот эксперимент дал ответы на вопросы, которые до этого обсуждались лишь в теории: что будет, если большинство станет работать из дома, можно ли управлять людьми дистанционно и как мотивировать сотрудника, который находится от тебя за много километров? Эти ответы более чем актуальны: ведь удаленка — главный тренд не только 2020-го, но и 2021 года.
Ожидания vs реальность
Удаленка протестировала на прочность весь российский бизнес. Лишь в 1 % компаний на дистанционную работу перешло менее 10 % сотрудников. Типичным был перевод домой половины или двух третей персонала: в 54 % компаний в онлайн перешло 75 % сотрудников. А 35 % всего бизнеса вышло из офисов почти полностью (90 %). Опыт такого масштаба позволяет делать определенные выводы. И первый из них — опасения онлайн-пессимистов не оправдались. Оказалось, что качество работы на удаленке в целом не падает, а в некоторых случаях даже возрастает. Это показывают опросы рекрутинговых компаний. Исходя из данных апрельских замеров hh.ru, 48 % сотрудников работают дома не менее эффективно, чем в офисе, а 17 % — лучше. Интересно, что это почти полностью совпадает и с оценкой руководителей.
Как объяснила в интервью «Московскому комсомольцу» HR-специалист Людмила Шашкова, люди, проработав из дома почти год, убедились в отсутствии прямой связи между пребыванием в офисе и эффективностью работы. Многие сотрудники оценили удаленку и теперь считают ее единственно возможным для себя вариантом работы, особенно если отказ от офиса не повлек снижения зарплаты. Кто-то мечтает круглый год жить на даче, а кому-то необходимо проводить больше времени с семьей и детьми. Очевидно, что традиционное «пятидневка с девяти до шести плюс два-три часа дороги туда-обратно» уходит в прошлое. Сотрудникам понравилось работать с комфортом, без офисной суеты, не тратя время на дорогу. Что же касается работодателей, то за прошедший год они увидели: работать удаленно хороший сотрудник может не менее эффективно, чем под всевидящим оком начальства.
Помимо очевидных плюсов, таких как экономия времени и домашний комфорт, те, кто называл себя более продуктивным на удаленке, отмечали меньшее количество совещаний и переговоров. А те, кого работа дома демотивировала, жаловались на то, что им сложно было решать рабочие вопросы в онлайне и что на удаленке их руководитель не справлялся с управлением командой.
Удаленка здорового человека
Самым желанным (а заодно и самым психологически здоровым) является гибридный режим удаленки. Так, опросы Antal (апрель 2020 г.) выявили:
- 9 % — хочет работать 2–3 дня в месяц удаленно;
- 27 % — 1–2 дня в неделю удаленно;
- 37 % — 3–4 дня в неделю удаленно.
Контакт? Есть контакт!
Почему в некоторых организациях возникли проблемы? Дело в том, что мотивация напрямую связана с коммуникацией, а она нарушается с переходом на удаленку. Место живого общения занимают мессенджеры и видеоконференции. При удаленной связи человек теряет контекст беседы, перестает считывать эмоциональный фон собеседника. Например, есть харизматичные руководители, которые при личном общении заряжают всех своей энергией и «вдохновляют на подвиги», а в ситуации видеосвязи теряются, потому что их сильная сторона — эмоция, а не методология.
В этой ситуации есть искушение включить микроменеджмент. Но он может сослужить плохую службу. Руководители, которые до карантина не наладили управление по целям, а привыкли контролировать процесс, оказались в невыгодном положении. Увеличилось количество и длительность совещаний, неоправданно возросли отчетность и продолжительность рабочего дня. В организациях, которые пошли по этому пути, начались массовые увольнения. В декабре «Ростелеком-Солар» зафиксировал всплеск заявлений «по собственному желанию» в 20 % российских компаний. Люди не выдерживали роста онлайн-совещаний (50 %), увеличения продолжительности дня (63 %), работы в выходные (46 %).
Артем Ступак
эксперт по эмоциональному интеллекту и управлению персоналом, тренер бизнес-школ МГУ имени М. В. Ломоносова и РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина
Работа на дому стирает границы между личной жизнью и профессиональной. Поэтому руководителю стоит реалистично оценивать трудозатраты сотрудников, ставя им задачи и сроки выполнения, чтобы их жизнь не превратилась в бесконечную работу. Иначе неизбежно психологическое выгорание, а следовательно, и снижение эффективности труда. Единственный эффективный метод управления персоналом на удаленке идет через выполнение четко поставленных задач к определенному времени и оценку эффективности сотрудника по достигнутым результатам. Сейчас самое время применять инструменты менеджмента Management by Objectives (MBO) и Key Performance Indicators (KPI). Стоит скорректировать и принципы коммуникации. Сделать онлайн-совещания чаще, но короче и лаконичнее, тогда они будут эффективнее. Уделять внимание личным и профессиональным качествам сотрудника, увеличить степень доверия к подчиненным — больше полагаться на ответственность и самодисциплину специалиста, чем на постоянный контроль.
Анализируй это!
Полная удаленка, то есть без визитов в офис, подходит малому количеству людей. Большинство так или иначе страдает от изоляции. Не случайно главный HR-тренд осени-2020 — подключение к работе с персоналом психолога. Некоторые компании взяли специалиста в штат, другие обращались к аутсорсингу.
Даниял Ибрагимов
психотерапевт, врач-психиатр, руководитель психологического центра «Элементарно»
При переходе на удаленный режим у человека актуализируются проблемы и комплексы, которые существовали в скрытой форме. Сотрудники, перешедшие на удаленку, через некоторое время приобретают симптомы пациентов с игровой зависимостью: человек уходит от реальности, у него возникают аддикции. Это состояние требует вмешательства на раннем этапе. По нашим оценкам, 36 % людей на длительной удаленке испытывают тревожность, 56 % — дистресс, 25 % страдают от депрессии.
Однако в массовом переходе в онлайн есть и плюсы — психологическую помощь можно получить не выходя из дома, в том же удаленном режиме. Самыми актуальными вариантами являются краткосрочные программы. При грамотном подходе это решает главную проблему — остановку патологического процесса и возвращение человека к нормальной жизни. Эффективность краткосрочной психотерапии доказана и, по данным исследований, составляет в среднем 70 % за 8–10 сессий.
Как по Маслоу
2020 год еще раз показал: кризис не порождает новых трендов, а лишь развивает старые. В последние годы HR-специалисты отмечали рост такой мотивации, как «осознанность» и «качество жизни». А в 2020 году она усилилась: опросы Antal Russia отметили важную роль «баланса жизни и работы» — он входит в топ-10 причин выбора работодателя. Также повысилось внимание к личности руководителя (27 %) и хорошей команде (26 %). Все это говорит о повороте к «человеческим ценностям» в противовес «карьере любой ценой». Все больше соискателей, особенно из числа 25–30-летних миллениалов, отмечает преимущества гибкого графика работы, жизни за городом, возможностей для личного развития. Следом за ними подтягиваются и 40–50-летние представители поколения Х, перенимая актуальные (и, что уж говорить, приятные) ценности.
Впрочем, старую добрую мотивацию — деньги и карьеру — еще никто не отменял. 52 % соискателей привлекает более высокая зарплата, а 34 % — возможности карьерного роста. А коронакризис актуализировал такую подзабытую ценность, как безопасность.
Олег Долгицкий
медицинский психолог, социальный философ, начальник отдела по работе с персоналом корпорации «Славтэк», Нижневартовск
Группы смыслов и мотиваций всегда примерно одинаковы (см. пирамиду Маслоу) — безопасность, уважение, развитие. Но самое важное — все они возникают в коммуникации между людьми, без общения мотивации не будет. В период, когда происходят резкие социальные изменения, особенно быстро теряется ощущение безопасности. А когда от компании идет поддержка, то, наоборот, усиливается, и это дает надежду на будущее.
Например, у нас, когда началась пандемия и люди в панике сметали в магазинах гречку и макароны, сотрудникам раздали продуктовые пакеты, оказали поддержку малоимущим, — подобные действия формируют ощущение корпоративного братства. Дело не в том, что людям не хватает гречки, а в том, что они хотят чувствовать Большого Другого рядом. Это дает мощный стимул к общению внутри компании — человек видит, что о нем заботятся, и думает: а чем я могу помочь? В кризисный момент безопасность — важнейшая ценность».
9 % хотят работать только в офисе и резко отрицательно относятся к перспективе удаленной работы из дома.
Сейчас на рынке труда одновременно четыре поколения. Это послевоенные «беби-бумеры» 55+, активно работающие сотрудники поколения Х — 35–55 лет, далее идут миллениалы 20–35 лет, и уже появляются в офисах зумеры (поколение Z), рожденные в XXI веке. Есть ли разница между мотивацией представителей этих генераций?
Несмотря на то что мотивация у всех индивидуальна, HR-специалисты выделяют общие черты. Так, старшему поколению очень важны видимые атрибуты признания заслуг (премии, медали, звания), они с удовольствием помогают новичкам и передают свой опыт, когда чувствуют к себе уважение.
Бизнес-психолог Екатерина Грачева
— Согласно исследованию кадрового холдинга АНКОР, у большинства 50-летних специалистов происходит переоценка ценностей: они начинают особенно дорожить стабильной, надежной работой и признанием заслуг. Уверенный и удовлетворенный в работе сотрудник ценит возможность передать свой опыт молодым сотрудникам. Он с удовольствием становится наставником, проводит мастер-классы, преподает в корпоративных учебных центрах и опекает новичков.
Сотрудников в возрасте 35–55 лет традиционно считают трудоголиками и карьеристами. Это как раз те люди, которые вышли на работу в 90-х и прошли «огонь и воду», — их не испугаешь кризисами и форс-мажорами. Самые амбициозные из этого поколения сейчас являются топ-менеджерами ведущих компаний. Но это вовсе не догма.
Ведущий HR-специалист «СёрчИнформ» Юлия Потапова
— Несколько лет назад на вакансию сотрудника нашего колл-центра претендовала женщина 45 лет. На собеседовании она сказала, что больше не хочет «карьерной гонки», а ищет стабильную и предсказуемую работу. Это нас убедило. И мы не ошиблись: уже два года подряд она становится лучшим сотрудником отдела.
Миллениалов, выросших в нулевые, волнуют такие «непривычные» для старших поколений ценности, как осознанное отношение к жизни, внимание к репутации работодателя, к социальным и экологическим вопросам, определенная независимость. Это те люди, которые не будут терпеть авторитарное руководство и неэтичные корпоративные практики. Сказать что-либо определенное о зумерах пока трудно. Сейчас это школьники и студенты. Пока понятно то, что они — «цифровые аборигены», буквально выросшие с гаджетами в руках и живущие в соцсетях.
В IBM, например, действует соглашение о балансе рабочего и личного времени, а также о важности неформальных социальных связей.
Культур-мультур
Прошедший год заставил многих пересмотреть и такую «необязательную» (как многим казалось) штуку, как корпоративная культура. До недавнего времени неформальное общение коллег у кулера и дружеские посиделки считались в лучшем случае приятной декорацией к серьезному трудовому процессу, а в худшем — отвлекающим элементом. 2020-й показал, что на удаленке зачастую именно эти «развлечения» помогли командам не развалиться, а людям — не сойти с ума в изоляции. Многие компании специально организовывали неформальные чаты — виртуальные «кулеры», — чтобы люди могли поболтать. Руководителям настоятельно советовали обсуждать на планерках не только рабочие моменты, но и жизненные вопросы: кто как себя чувствует, какие дела дома. На корпоративных серверах появились «кружки по интересам» — спорт, кулинария, рукоделие. Люди стали объединяться для совместного просмотра фильмов и обсуждения книг, устраивали онлайн-корпоративы.
Ирина Филякина
hr-директор хостинг-провайдера и регистратора доменов reg.ru
В REG.RU еще до начала пандемии 50 % персонала работало удаленно из разных городов (сейчас — 90 %). Поэтому у нас уже был опыт выстраивания бизнес-процессов таким образом, чтобы дистанционные сотрудники ощущали себя причастными к успехам компании в целом. В период пандемии мы ввели большое количество онлайн-мероприятий различного формата. Те, кому важно общение, теперь могут обсудить последние новости каждую пятницу. Снять напряжение или отвлечься можно на кибертурнире или турнире по шахматам. Неформальные ресурсы (блог, тред «оффтопик» в почте, неформальные корпоративные чаты на разные темы) дают возможность обсудить бытовые вопросы, рассказать про хобби, новый навык или технологию в работе, а также оставить смешные комментарии или просто лайки под постом. Это сплачивает команду и позволяет узнать друг друга лучше. Очень полезны обучающие материалы, практики и инструменты, которые можно передать в формате онлайн-вебинара. Опыт также показывает, что если один из лидеров компании публикует во внутреннем блоге инструменты, которыми он сам пользуется для повышения эффективности, рассказывает о привычках, которые формирует прямо сейчас, то многое из этого внедряют в свою работу и сотрудники.
