По данным исследовательской компании Gallup, оптимистично настроенные сотрудники опережают пессимистов по KPI в среднем на 37 %, а прибыльность компаний, где отмечена высокая вовлеченность персонала, на 27 % выше, чем у компаний, не уделяющих должного внимания работникам. Можно ли сделать сотрудников счастливее и как измерить эту трансформацию, рассказывает Татьяна Ананьева, директор по развитию «Апостроф-Медиа», куратор интенсива «Менеджер по счастью сотрудников» в Moscow Advanced Communications School, куратор Федерального экспертного центра благополучия человека Мининского университета.
«Счастье не зависит от уровня дохода» (Даниэль Канеман)
Татьяна Ананьева
директор по развитию «Апостроф-медиа», куратор интенсива «Менеджер по счастью сотрудников» в Moscow Advanced Communications School
— Татьяна, сейчас о счастье сотрудников говорят очень многие компании…
— Все началось с позитивной психологии, когда основатели этого направления — психологи Мартин Селигман, Соня Любомирски, Тал-Бен Шахар — задали простой вопрос: «Если с человеком все нормально, как сделать так, чтобы ему стало еще лучше?» Лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман доказал, что с определенного момента у человека нет зависимости между уровнем дохода и счастьем. И это было большим открытием, ведь компании инвестируют большие деньги в сотрудников, идет «гонка зарплат», а вовлеченности или счастья как не было, так и нет!
Патио на крыше
— О каком счастье тогда идет речь?
— Термин «счастье» мы используем сознательно, так как на него эмоционально реагируют. Причем реагируют на это сначала негативно (это же очень личное), но это прекрасный повод рассказать об управлении счастьем сотрудников. Обычно счастье приравнивается к некой эмоции, которая чем-то спровоцирована. Съел вкусный торт — ты счастлив, обнял любимого человека — тоже получил порцию счастья. Счастье, которым можно управлять, конечно, не про это. Это история про общее ощущение уровня благополучия, оптимизма. Ведь оптимизм — это как раз навык, который можно тренировать. Это доказал американский психолог Мартин Селигман, у него даже есть инструкция, как стать оптимистом. Для ощущения счастья, по Селигману, нужны позитивные эмоции, вовлеченность, отношения, смысл и достижения.
Пространство с удобными креслами и шезлонгами для работы
— Тогда как может выглядеть управление счастьем в компаниях?
— Здесь есть два подхода. Одни компании интегрируют в управление комплексный подход к мотивации сотрудников, так называемый total reward, и включают туда управление счастьем, например через well-being-программы или обучение. С другой стороны, есть компании, которые в целом хотят построить систему управления на концепте счастья. Этот вариант сложнее: работодателю придется объяснить, как корпоративная культура влияет на благополучие конкретного сотрудника. Но этот подход более перспективный, поскольку он охватывает все аспекты рабочей жизни человека и может принести значительный результат компании. Так Ричард Бренсон говорит: «Позаботьтесь о ваших сотрудниках, и они позаботятся о вашем бизнесе». Это и есть проявление данного подхода.
Комната для тенниса
— А как же печеньки?
— Забота – это не патернализм и заваливание человека бенефитами и плюшками. Двадцать пятый сорт печенья не увеличит наше счастье никак. И это почувствовали многие компании, которые создали у себя классные офисы, разложили вкусности, но потом поняли, что это «тупик Google». Потому что они столкнулись с феноменом, который называется «гедонистическая адаптация» — когда мы привыкаем ко всему хорошему, что бы нам ни сделали. Спасибо Google за то, что в свое время задал высокие стандарты офисной культуры, но сегодня компания перешла уже на другой уровень. Раньше они говорили: у нас есть капсулы сна, еда. А сегодня они транслируют: если вы хотите делать самые инновационные и крутые проекты — приходите к нам. В чем разница? Раньше сотрудники приходили за печеньками, а сейчас приходят за «смыслами», более осознанно подходя к выбору работодателя, а значит, вероятность того, что работа быстро надоест, уменьшается.
Опыт коллег
Одной из первых компаний на российском рынке, которая заговорила об управлении счастьем, был ритейлер Enter. Все началось весной 2012 года, когда в руки CEO Сергею Румянцеву попала книга Тони Шея «Доставляя счастье». В книге CEO компании Zappos рассказывал, как построить бизнес без галстуков и формализма и сделать своих коллег счастливыми. Группа менеджеров Enter отправилась в Zappos — сначала на экскурсию, потом и на учебу. После этого в российской компании появился департамент счастья. Задачу подразделения определяли так: сделать утренние мысли наших сотрудников о работе радостными. Все решения департамента были направлены на увеличение удовлетворенности сотрудников от работы и, как следствие, увеличение лояльности. В частности, в компании ввели абсолютно новую на тот момент для России свободную корпоративную культуру. Вместо кабинетов — длинные ряды open space, в переговорных комнатах — пуфики, а на визитках сотрудников — те должности, которые они выбрали сами. Среди сотрудников компании встречались и «звезды», и «гости из будущего», и «евангелисты». Опыт Enter сейчас продолжается в некоторых российских компаниях, например QIWI.
— А если сотрудникам не нужны «смыслы»?
— У HR, который выстраивает систему управления счастьем в компании, нет необходимости осчастливливать сотрудников насильно. Задача компании — создать инфраструктуру, чтобы сотрудник мог сознательно ею пользоваться. Именно поэтому в последнее время крупные компании часто делают перезапуск своих систем компенсаций и бенефитов. Не просто ДМС, а превентивная сознательная медицина. Сотрудник сам идет на диспансеризацию и радуется, что компания дает возможность сделать чекап. Компания в данном случае — инфраструктура, а сотрудник — пользователь и активный участник.
— Как понять, что компания и сотрудники готовы к внедрению программы по управлению счастьем?
— Это как ответить на вопрос, с какого момента надо вести здоровый образ жизни. С момента, когда вы поняли, что это нужно и у вас есть мотивация свой образ жизни поменять. Я считаю, что управление счастьем — новый виток развития, который логичен, например, за темой диджитал-трансформации компании. Когда мы уходим в технологии и все туда переносим, важно о людях не забывать. Как раз тема счастья — это хороший баланс для этого. Она позволяет думать о технологиях, цифровизации и при этом не забывать о сотрудниках.
Комната для сна с массажными креслами и аквариумом
— Можно ли измерить эффективность программы управления счастьем?
— Есть вещи, которые можно замерить: например, привлекательность компании как работодателя. Исследование внешнего рынка, количество принятых офферов, скорость закрытия вакансии. Есть HR-показатели, управление которыми влечет за собой рост показателей бизнеса — выручка, прибыль на одного сотрудника. Важно понимать, что у всей истории со счастьем сотрудников есть абсолютно понятные и прагматичные бизнес-цели: снижение рисков выгорания, повышение продуктивности и вовлеченности сотрудников, уменьшение текучки.
— А заниматься этим должен менеджер по счастью? Сейчас все чаще можно увидеть такие вакансии в Сети…
— Осенью компания Nestleé искала глобального директора по счастью. И самое интересное, что в описании вакансии было указано, что «мы не знаем, что нужно делать, но мы ищем эксперта, который нам поможет». Я все-таки считаю, что должен быть именно директор по счастью, потому что эти изменения в компании должны идти сверху, они затрагивают и бренд работодателя, и HR, и маркетинг. Последние полгода эта тема начала привлекать CEO. В моей практике было несколько запросов, когда генеральный директор ставил задачу HR выстраивать управление в компании на основе счастья. Не всегда есть понимание, как это сделать, скорее что-то на уровне: «Я знаю, что так можно, узнайте как». Это нормально.
— Как сейчас выглядят департаменты счастья в российских компаниях? Кто может себе их позволить?
— У меня нет ощущения, что большой процент российских компаний создает департаменты счастья. Пока стали этим гораздо больше интересоваться. Я всегда привожу в пример кейс Росбанка. Они отправили к нам на обучение четырех человек и сразу сделали у себя программу благополучия сотрудников. Очень интересно смотреть, как это разворачивается. Думаю, комплексные кейсы появятся на рынке года через два-три. В эту сторону смотрит «Росатом», который, например, полностью перезапустил систему управления компенсаций, Mail.ru и другие.
Well-being все популярнее
Опрос работников ReimagineHR за 2020 год, проведенный Gartner, показал, что введение well-being-программ на 23 % увеличивает число сотрудников, отмечающих улучшение психологического самочувствия, и на 17 % — тех, кто чувствует себя лучше физически.
При этом и самим работодателям well-being сулит прямую выгоду: высокоэффективных сотрудников у них на 21 % больше, чем в компаниях, не уделяющих внимания этим вопросам.
На основе этих данных эксперт HBR Брайан Кропп пришел к выводу, что в 2021 году компании переключат внимание с управления опытом сотрудников (employee experience) на управление их благополучием.
В России полноценные well-being-программы компании развивают как самостоятельно, так и приобретая комплексные решения у страховщиков. Программу управления здоровьем персонала предлагает, например, «АльфаСтрахование». Комплексное предложение включает в себя не только лечение, но и оздоровительные мероприятия.
